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当社は経営コンサルティング法人と、社会保険労務士事務所からなる、中小企業特化型の経営支援組織です。
一口に経営コンサルと言っても、実態は千差万別。ミスマッチに大金を払って失敗した経営者の方も多いのでは？
当社の特徴は『必要な支援を、適正価格で』選べること。
例えば、一般的には手続き代行が主とされる顧問社労士契約において、
当社では毎月の『労務コンサルティング』が標準でついてきます。追加料金はかかりませんし、報酬額も業界水準に合わせています。
それは当社が『クライアントの成長』だけに価値基準を設定しており、
その基準を満たさない限り、報酬を受け取る権利がないという考えに基づきます。
このページではAWA CONSULTINGの
経営に関する考え方や、
ご支援のイメージをお伝えいたします。
ナビゲーターは画像生成AIから生まれた
AWAさんとCONさんの2人にお任せします。
ＡＷＡ ＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧ
社会保険労務士 笹倉 陽人
AWAさん
CONさん
長期的に成長する事業の3条件
①経営計画・戦略が優れている
②環境変化への適応性が高い
③管理が循環的に行われている
こんにちは、AWAです。当社は少し変わったコンサル会社なので、特徴的な要素を説明していきます。
早速ですが、クライアントに齎したいバリューを↑に3条件としてまとめました。これは当社が理想とする企業の3要素でもあり、戦略という『ハード』、適応性という『ソフト』の両面を、循環的に管理していくことが重要であるという考えを示すものです。
こんにちは、CONです。確かに、うちはあらゆる意味で、これまでに例のない会社だと思います。
『長い間、資金力が大きな会社にのみ提供されてきた経営のノウハウを、地方の中小企業にも伝えたい』
地方再生の為には重要な考えですが、その実現にはAWAさんが述べた3条件を、企業の基礎的な力として身に着けておく必要があります。どんな良い武器でも、体幹が弱ければ自由に振るうことはできません。
AWA CONSULTINGでは体幹はもちろん、その後の武器作成や実戦まで、総合的にご支援します。
①経営計画・戦略が優れている
経営支援の現場に入るとよくわかりますが、経営計画や戦略を作成していない中小企業は本当に多いです。誤解を恐れずに言えば、『無計画経営』とも取れる状況ですが、競合も似たような経営を行っている為、これまで問題が顕在化しなかったものと考えられます。
日本の殆どの地域で人口は減少していますので、経営環境は今後、日に日に厳しくなっていくものと予測されます。
つまり、これまでの方法が通用しなくなる可能性があるということですね。
そこで経営計画が重要になってくるわけですが、その際、日本の企業にありがちな現象、『絵に描いた餅計画』とならないよう注意が必要です。
せっかく素晴らしい計画を作成したものの、3日坊主で忘れ去られる。計画を立てても、形骸化してしまっては何の意味もありません。
それどころか、計画を立てるのにかかった時間だけ、新たにロスを発生させてしまったとも考えられます。
CONさんはやはり手厳しいですね(笑)
しかし、日本企業で計画が十分に機能している例は、本当に一握りでしょう。
上場でもしていない限り、株主も親族のみで構成されている会社が多く、配当や利益に関する責任追及がなされることもほとんどありません。
ところで、経営計画や戦略と言っても、具体的なイメージが沸く方は稀かもしれません。上場企業の経営計画などは100ページを超すものもありますが、中小企業の場合、どういった内容を盛り込むべきでしょうか？
まず、枚数を気にするのはナンセンス。重要な点は以下の3つ。
⑴実現可能なこと
⑵長期的な利益に寄与すること
⑶組織のアイデンティティを高めること
これらの条件を満たそうとすれば、必要な要素は自ずと見えてきます。それは会社が長期的に成長を果たした後の姿の描写、その為に必要な売上や利益の長期的な目標値、それを実現する為の事業ポートフォリオや人員配置・・・
これらは一例であって、会社によってはもっとシンプルで済むこともあります。項目は増やし過ぎず、それぞれの項目内で細やかなSTEPを置くように心がけると、計画と実績のズレが発生した時に修正が図りやすくなります。
②環境変化への適応性が高い
①で述べた計画や戦略の重要性を説く経営コンサルタントは多いと思います。コンサルティングとして定番ですし、何より『簡単』なのです。
CONさんの言葉にもありましたが、『餅を絵に描く』ことがコンサルティング業務とされていることが多く、無理難題が書かれた計画書だけがクライアントの手元に残る、という場合も少なくありません。大企業であれば、計画実行のタスクフォースを編成することも可能ですが、中小企業では儘なりません。
そうした経験がある方は重々承知されておられることと思いますが、計画を実行するのはコンサルタントではなく、社内の役員・従業員なのです。
その言葉も、経営コンサルタントが自らの非を認めない際に、良く使う台詞として有名ですね(笑)
傷口に塩を塗るようですが、経営コンサルタントに丸投げをして、経営が良くなる可能性は限りなく0に近いです。
やや辛辣過ぎると思いますが・・・ 言っていることは正確です。通常の経営コンサルタントが作成する『戦略』は、いわば組織のハード面。
喩えるなら、最新鋭のOSやCPUを備えたPCといったところでしょうか。思い切って、大金を払って業者（コンサル）に交換発注をしたのです。
ですが、ソフトウェアの入れ替えは業務対象外と言われ、旧PCのものを移管。高スペックPCは機能を十分に果たさず、業務効率も上がらない。
さて、企業にとってのソフトとは一体何なのでしょう？
ハードが戦略である、という文脈ですね。
そのハード内で実務を担当するソフト、と言えば・・・社内の役員や従業員！
正解！ ・・・と、言いたいところですが、それだけでは不十分です。『組織は人』という名言もある中で恐縮なのですが、それは『木を見て森を見ず』に繋がるミスリードだとAWA CONSULTINGは考えています。個々人に過度な賞罰や監視、期待を置くことは、ソフトの機能を委縮させます。
真に企業のソフトを担う要素、それは『社風』です。会社全体の気風として『挑戦や変革を好むか？』『従業員の自主性を尊重するか？』
そうした組織全体に自然と漂う雰囲気こそが会社のソフトであり、ハードを活かすためには、この曖昧模糊な要素の統制を目指す必要があります。
③管理が循環的に行われている
『管理』という言葉を聞いて、ポジティブな印象を抱く人は少ないかもしれません。
よく言われる話ですが、日本では『指導』と『管理』の区別がついておらず、管理をする者＝指導責任を負う者、と理解されることが多いですね。
指導責任をわかりやすく言うと、『リーダー』という表現が近いでしょうか。それともボス？ 日本では慣例的に『管理職』が教育を任されることも多いですからね。そしてそういった風習から、若者が出世をしたがらない国として、日本は有名になりつつあります。報酬が魅力的ではない、という理由も大きいと思いますが、我々の考える最も大きな要因は『担わされる範囲の広さ』です。CONさんの言う通り、日本では管理と指導はセットで扱われます。
例を出してみると、①部下の数字目標を立てる支援 ②業務に関するOJTやOff-JTの実施 ③部下の目標達成の進捗計測 ④進捗に合わせた助言の実施
⑤集団内コミュニケーションの促進 ⑥統括範囲に設定された目標値の達成・・・
どう考えても異常な業務量です。それもこれも、管理職に指導者としての責務も押し付けたことによる弊害と言えます。
そうなると、本来『管理』とはどういった業務を指すのかから考えていく必要がありそうです。先ほどのAWAさんの発言にある③④は管理業務の範疇にありそうです。一方、それ以外の項目は指導者の業務に近いと思います。
私たちが重視する『管理』とは⑴行動や手法の決定 ⑵それらの実施を記録 ⑶記録の分析 いわゆるPDSサイクルを指します。⑴はPLAN、アイディアを出して精査するだけの楽しい作業です。そして、⑵はDo、アイディアを実際にやってみる。これも楽しいですよね。実験的でワクワクします。
しかし、このワクワクした作業を記録することまでセットで出来ているでしょうか？
例えば、飲食店でクーポンを配布してみるPLANを立てました。お店の皆で「これはうまくいくぞ！」と楽しく考えています。
皆で計画したので、クーポンを配る行為も結構楽しみながらできるものです。しかし、このクーポンを配った枚数、回収した枚数を数えることとなると、話は変わってきます。何故なら、その計測という行為には、まるで楽しみが見当たらないからです。自主的にやろうとする従業員はいないかもしれません。
この計測、つまり記録の段階が『管理』を考える上で最も困難なステップだと思います。中小企業の場合、記録の為の労働力を用意できないことも少なくなく、⑶See、評価・分析の品質が上がらないということがよく見受けられます。先の例で言えば、『クーポンを配った期間の店舗総売上に変化がなかったから、クーポンは意味がなかった』といった粗い分析をしてしまう場合があります。もし総売上が変わっていなくても、クーポン回収率が高く、該当メニューの販売構成比が増していたとすれば、『クーポンは有効』ながら『トレードオフ関係となるメニューがあり』売上への貢献性が低かった可能性が考えられます。その場合、まだ固定ファンのいない、より高い価格帯のメニューにクーポンを設定することで、トライアルな注文を得られる確率が増します。
AWAさんが述べた通り、中小企業に記録の専任者を置くことはハードルが高いです。しかし、だからと言って記録を放棄すれば、管理自体が破綻します。
そこで考えられる対策は⑴記録する範囲の限定 ⑵記録の自動化 です。管理する指標自体をコアなものに限定したうえで、現状の業務中に計測を織り込めるような仕組みを開発します。クーポンの例で言えば、配布枚数はクーポンを配りきれば作成枚数とイコールになり、回収枚数は日報への記録を義務付けます。それを経営者がエクセルで管理すれば、日々の回収枚数は自動的に計測、グラフ化が可能な状態になります。
このように、中小企業では管理業務を各従業員に分散し、最終的に要素を回収できる仕組みを構築するのが現実的です。『管理職』の実態が『指導者』であることを考えた場合、管理職のみに管理を押し付けるのは非効率的です。
ＡＷＡ ＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧでは管理手法の構築や、集計用ファイルの作成等からご支援してまいります。
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